HBS教授が教える、「使える部下」の育て方（前編）

　こうして彼らは身を守り、防御を固めます。そして、自分の派閥に属していない有能な部下や同僚には「近寄るな」といわんばかりの態度を取ります。残念なことに大抵の場合、彼らは優秀な人材を社外へ追い出し、会社にではなく、自分に忠実な社員をリーダーに抜擢します。こうして偏った上層部が結成されると、大きな盲点ができ、適切な判断ができなくなります。

　一般的に、判断力のズレが明らかになるのは、何か深刻な事態が起きたときです。深刻な事態が起きる頃には、状況を修正するにも、とうに退社した有能な人材を呼び戻すにも、手遅れという場合がほとんどです。結果的に会社は深刻なダメージを負い、長い間苦しむことになります。

　公開会社の場合、この種の問題がないかチェックして、後継者育成プロセスの透明性を確保するのは上層部、ひいては取締役会の仕事です。それには定期的な配置転換が効果的ですが、これは何よりも派閥の予防になります。しかし、一番効果的なのは、まずは優れたリーダー候補を育てるために尽力し、多様性を受け入れられるリーダーを育てることで、派閥や取り巻きの形成を防止することです。

優秀な社員がいない？

　優先度の高い業務に思うように時間をかけられずに苦労しているリーダーをよく見かけます。彼らは多くの仕事を抱え込み、いつも過労ぎみで、会社が抱える大きな問題について考える余裕もないように見えます。そこで私が「優先度の低いタスクを有望な部下に任せては？」と提案すると、「そうしたいのはやまやまなんですが、うちの会社にはあてになる社員がいなくて......」との返事が返ってきます。そしていつも、ＣＥＯなり部門長なりが、有望な人材を採用し、育成し、会社に定着させるのがいかに難しいかを延々と語るのです。

　これは、関係者全員にとって危険かつ不健康な状況と言えるでしょう。とりわけ、すべての責任を追うリーダーにとっては致命的といえます。重要な管理業務を任せられるような優秀な社員がいない――そのような状況に陥った場合は、二つの可能性が考えられます。

【可能性その１】あなたの認識は正しい。優秀な社員が少ない。
【可能性その２】あなたの認識は間違っている。優秀な社員がいるのに、あなたが使いこなせていない。