アマゾンが取引先に課している「冷酷な条件」の実態

こうすることで、自分の担当部署だけでなく、上流から下流までの全体のビジネス状況を見ることができます。アマゾンでは、販売機能や物流機能がそれぞれ独立せずに社内で一体化しているため、上流から下流までどの機能の業績も同一フォーマットで確認できることが重要なのです。

数字はコントロールするもの

アマゾンでは、各KPIを週次でレビューする、WBR（Weekly Business Review＝週次経営会議）という会議があります。各KPIにオーナー（主担当者）が決められており、WBRではそれぞれが先週の状況、今週の進捗と目標達成の見込みについて説明していき、それに対して、ほかのKPIのオーナーたちが厳しく質問していきます。

そのため、WBRでは数値の理由、今後の方策や改善策、さらには、前年との比較のため前年の数値の理由についても答えられるようにしておかなければなりません。ちなみに、日本のWBRは1～2時間、グローバルのWBRであれば3～4時間に及ぶこともあります。アマゾンではこれを毎週行い、その結果をビジネスに反映させているのです。

このWBRについて、非常に印象的だったエピソードがあります。私が当時オーナーを任されていたKPIで目標を達成し、意気揚々とWBRに参加したときのことです。私が自信満々に「We met the goal!（目標を達成しました）」と話したところ、「どうして目標を達成できたんだ？」という質問を受けたのです。

そのままスムーズに次に進むだろう、と思っていた私は一瞬パニックになってしまいました。そこで言われたのが「数字というのはコントロールするものだから、目標を達成しようがしまいが、理由をすべて理解しておかないと何の意味もないんだよ」という言葉でした。

それ以後、その考え方は自分の中にたたき込まれて、数値に関してはなぜそうなるのかを徹底的に考え、データを用意するようになりました。アマゾンでは、目標は達成して終わりではありません。どんな成功も、理由がわからなければ再現性がない、ととらえられてしまうのです。それほどまでに徹底してwhyを突き詰めるところも、アマゾン特有の文化だと思います。

KPIの例を取ってみてもわかるとおり、アマゾンではビジネスがとにかくロジカルに動いています。こうした合理的な考えや、緻密なデータや数値に基づいてビジネスを動かすことを徹底しているからこそ、薄利多売と言われる小売業の世界でアマゾンはここまで強大化することができたのです。しかしこの徹底した合理主義は、アマゾン内部だけではなく、アマゾンとかかわる取引企業にまで及んでいます。