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知っておきたい外資系の流儀

2012年11月13日（火）13時21分
大橋 希（本誌記者）

──テレビ番組の字幕を例に、日本ローカルの文化とグローバル企業の論理のぶつかり合いの話が本に出てくる。そうしたケースは業界を問わずあるのか。

　それは常にある。グローバル企業は本来なら、世界中で同じ製品を売りたい。日本向けの機能をつけるとか、日本語の吹き替えをつけるというのはコストでしかない。すべて英語にして売ることができれば、どれだけコストが下がるか。それは映画だけでなく、いろいろな業界でみられる。ローカライズは商品を各国で売るための最低限の修正で、仕方なくやっている感じ。海外本社は「本社が直接コントロールできないもの」「本社が理解できないもの」は、避ける傾向にある。だからコストも最低限に抑えるのが鉄則だ。

　ファッションや家電、食品などでその国の文化に合った商品を開発し、発売されることもあるが、「なぜそれをやらなくてはいけないのか」と本社を説得するのは結構大変。トップダウン構造のグローバル企業で唯一、支社から意見しなくてはいけない部分だから。

──日本の大企業が研修などで社員をじっくり育てるのと違い、外資系は入ったときから高い能力を求められるイメージがあるが......。

　それは会社によって違う。日本ＩＢＭやＰ＆Ｇなど、内部昇進制がある会社は、新卒で入社して日本支社長までつながる育成ルートがある。それに乗ることができれば、かなりの確率で上に上がっていける。

　日本企業はまだまだ年功序列で、管理職になった40代位でそのときの社内政治なども絡まって、「この人はこのまま」「この人は上に」と選別される。外資系企業はもっと早い20代位から、この人は出世する、しないというのが決まってしまう。だから同じ新卒入社の人でも、違う育て方をされてしまう。

──日本企業よりは成果主義が強い。

　それはボーナスに反映され、評価が高ければ日本企業とは比べものにならないほどの額がもらえる。ベースとなる給与はそれほど変わらないがボーナスの比重が大きいから、給与のアップダウンが激しい。

　ただし厳密な能力主義ではなくて、ボーナスはそれを決定する上司のかなり個人的な感情で決まる。例えばアメリカ人の上司がいて、日本人の部下、アメリカ人の部下がいる。アメリカ人の部下は日本語も下手だし仕事も全然できないが、上司の言うことを聞くし、プライベートでも仲がいい。上司からすれば、かわいいわけです。かたや日本人の部下は仕事はできるが、ちょっと生意気である。こんな場合、ボーナスはアメリカ人部下のほうが高かったりする。人事部でなく、上司が決めるので。

　そのことは自分が管理職になって、前任者から部下のボーナス評価を引き継いだ時に初めて分かる。好き嫌いでこんなに差があるのか......と。日本企業は年功序列が基本だし、上司にそれほどの権限はない。

　上司が外国人だったら、買い物に行く、引越しの手伝いをするといった雑用は全部やってあげたほうがいい。自分のボーナス額に跳ね返っていたんだと、私はこの本の取材をするまで知らなかった。訳のわからない雑用が自分の昇進やボーナスにこんなに関係するなんて！　知っていたら、嫌がらずに買い物にいったかもしれない（笑）。

　理不尽ではあるけれど、これから外資系企業に行く人は、この仕組みをわかっておくととても楽に生きられると思う。

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