肝心な時にアクセルを踏み込めない日本企業

ところが、事業の赤字を長年我慢して開発に力を注ぎ、いよいよ世界で需要が立ち上がってきて、後発の外国のライバルたちがアクセル全開で大規模な投資に踏み切ろうとしているときに、日本企業はなぜかいつもクールに構えているのである。事業分野の選択という大局的な戦略では大成功したのに、どのタイミングで大規模な投資に乗り出すのかという戦術的判断において日本企業は外国のライバルとは異なる判断を下す。

太陽電池の生産量において2006年まで世界のトップを独走していたシャープは、その後の５年間で世界での年間太陽電池導入量が22倍に拡大するなかで、生産量をわずか2倍に増やしただけだった。そのため、後発のドイツ、アメリカ、中国のメーカーにどんどん追い抜かれ、2011年には世界10位にまで後退してしまった。

こうして世界市場の爆発的拡大というチャンスを逸したシャープの幹部が2011年秋にどのような戦略を描いていたかというと、「中国メーカーがなかなか追いつけないような匠の世界を目指す」というものだった（丸川、2013）。

この言葉が何を意味するのか、いま一つ明確ではないが、おそらく高度な製造技術を用いて製品差別化を図るということを言おうとしたのだと思う。だが、もし世界の太陽電池市場がすでに飽和していて、企業間で限られた市場のパイを巡って争わなければならない状況であれば製品差別化は有効であったかもしれないが、2011年時点では世界の太陽電池市場はまだそのような状況になかった。なにしろ5年間で22倍という急成長が起きていたし、2011年3月に東日本大震災と福島第一原発の事故が起きたことで、国内外で太陽光発電への期待が膨らんでいた。実際、その後の6年間で世界の太陽電池市場はさらに3.3倍に拡大した。

足りない能力増強資金

つまり、2011年の時点でも求められていたのは太陽電池産業の量的拡大であった。そのような時期に製品差別化戦略を打ち出すのは「奇策」というほかない。シャープに戦略が欠落していたというよりも変な戦略を採っていたのである。

市場が量的拡大を求めている時に、日本企業はなぜ生産能力の増強というごく普通の経営判断ができないのだろうか。それは外国のライバル企業に比べて投資の資金が不足していたからである。

外国のライバルは、例えば太陽電池におけるQセルズ（ドイツ）、サンテック（中国）、ファーストソーラー（アメリカ）、EVにおけるテスラ（アメリカ）、BYD（中国）、車載電池におけるCATL（寧徳時代・中国）、LGエナジー（韓国）など、いずれも当該分野に特化した専門メーカーである。