肝心な時にアクセルを踏み込めない日本企業

パナソニックエナジーがテスラ向けに生産する新型バッテリーセル「4680」（左）Tim Kelly- REUTERS

＜太陽電池、EV、車載電池──技術開発で先行しながら市場拡大の波に乗れずに敗退する理由は何なのか＞

前回の本コラムで、日本企業が太陽電池、電気自動車（EV）、車載電池の分野において世界に先行して事業化していながら、世界で需要が急増する肝心な時になって、なぜか生産能力の拡大に消極的で、後発の外国メーカーにどんどん追い抜かれていることを指摘した。

すると読者のなかから、この続きが読みたいという反響が寄せられた。なぜ日本企業は肝心な時に事業拡大のアクセルを踏み込めないのか？　実は、この問題に対して私よりも的確な答えを出してくれそうな人が日本には軽く数百人はいる。つまり、日本企業と経営学に詳しい専門家たちである。専門外の私としては「答えは日本企業の専門家に聞いてください」と言って済ませたいところであるが、それではやや無責任な感じもするので、今回はまず専門家の意見を紹介したい。

戦略不全の病

とりあげるのは、ひと昔前の本であるが、三品和広『戦略不全の論理』である（三品、2004）。本書によれば、多くの日本企業が低収益に甘んじているのは、経営戦略が欠けているからである。戦略とは、大きな収益が期待できる事業分野を見つけ出し、あるいは作り出し、そこに会社の資源を注ぎ込むことである。創業経営者が経営を握っている時は、日本企業も戦略的に事業分野を選択し、高収益を得ていた。しかし、経営者が代替わりしてサラリーマン経営者になると、経営から戦略性が失われてしまう。

こうした戦略不全の病に対処するためには、日本企業は経営者を育成しなければならない、と三品教授はいう。つまり、事業観を持ち、大局的な経営戦略を立案し、実行できるような人物である。従来の日本企業の人事システムでは営業、製造、開発と言った職能部門の部門長までは育成できるが、会社全体の戦略を考えられるような経営の専門家を育成する仕組を持たなかったという。

三品教授の議論は理論に裏打ちされているうえに、多くの日本企業の実態を踏まえており、説得力がある。ただ、三品教授の分析を、私が提起した問題に対する答えとするにはやや問題設定が大局的すぎるように思う。私が挙げた3つの事例、すなわち太陽電池、EV、車載電池において、日本企業は事業分野の選択を誤ったわけではないからである。

この3つの事例に関しては、日本企業は将来性のある事業分野を見つけ出すことに失敗したわけではなく、それどころか、日本企業こそが太陽電池を日常使う電気の発電源とする、EVを量産化する、リチウムイオン電池をEVの駆動用電池とするという事業を軌道に乗せるうえでパイオニア的な役割を果たした。