「幸福度が高く、成果も出せるチーム」は、何が違うのか？ ポーラ幸せ研究所が見つけた「７か条」

株式会社ポーラ 代表取締役社長（flier提供）

「幸福度は高いが、成果を出せていないリーダー」との違い

──及川さんは2021年に幸せ研究所をつくり、所長になられました。設立の経緯はどのようなものでしたか。

ポーラの企業理念は「美と健康を願う人々および社会の永続的幸福を実現する」。では私たちが実現したい幸せとは何なのか改めて考えよう、というのが設立のきっかけでした。「美と健康を願う人々」とは、ポーラの社員とビューティーディレクターをはじめとするビジネスパートナーのこと。まずは社員とビジネスパートナーの幸せを、そしてお客さまの幸せを追求しようとして行きついたのが、幸福学を研究する前野隆司先生の著書『幸せのメカニズム』でした。読み進めると、幸福学のソリューションとポーラの状況がまさにピッタリだと気づいたのです。

──「幸せで成果を出すチームの共通項」のなかで、特に印象深い発見は何でしたか。

読者から反響があったのが、「本人の幸福度が高く、成果を出しているリーダー（オーナー）」と「本人の幸福度は高いけれど、成果を出せていないリーダー」を比較した結果でした。

前者のリーダーは、相手の幸せを自分の幸せと捉え、「利他」の精神を持っていました。そして、幸せなチームづくり7か条にもある、「ジャッジをしない・正解を求めない」「任せる・委ねる・頼る」という行動を徹底していたのです。彼女たちが大事にしているのは、「相手にとっての幸せ」は何かを考えること。その結果、命令をせず、まずは自分が動いていた。

一方、後者のオーナーは自分のためにメンバーを動かし、メンバーを変えようとしていました。メンバーのことを、自分が幸せになるための「道具」のように捉える「利己」の精神が見受けられたのです。

──大事にする起点が「相手」なのか「自分」なのかで、大きな違いが生まれたのですね。

たとえばメンバーに行動の改善を求めたい場合にどうするか。幸福度と成果がともに高いリーダーは、「なぜ～～できなかったの？」と追及するような聞き方はせずに、「次からあなたはどうしたいと思う？」と意見を聞く。すると、メンバーは委ねられることで自分が必要とされていると感じ、自主的に行動するようになる。大事なのは、リーダー自身が、相手ではなく自分が変わるというマインドでいることです。

短期的には指示命令をするほうが成果は出るかもしれません。ですが、長期的に成果を出せるチームになるには、「自分で考えて動ける人」が育つことが大事です。危機に瀕したときに、自分で考えて判断し、試行錯誤したケーススタディーがちゃんと蓄積しているかどうか。そういう経験を積んだ人は、今後自ら動くリーダーになれるかもしれないですよね。